Sie arbeiten im Handel oder in der Konsumgüterindustrie oder verhandeln mit Menschen, die es tun? Dann lohnt der Blick in den Kopf der Person auf der anderen Seite des Tisches. Kaum eine Verhandlungsbeziehung ist so dicht getaktet und so asymmetrisch informiert wie das Jahresgespräch zwischen Hersteller und Handel, in Deutschland traditionell eine der härtesten Disziplinen überhaupt.
Der Verkäufer: Im Kopf des Key Account Managers
Key Account Manager betreuen und entwickeln ein Kundenkonto und verfügen über ein exzellentes Verständnis ihrer Kategorie und ihres Kunden. Als Experten für die Performance ihrer Artikel managen sie Analysen und Insights und nehmen sich Zeit für die Vorbereitung. Da Einkäufer chronisch in Eile sind und mit vielen KAMs gleichzeitig arbeiten, verlassen sie sich auf die tiefere Analyse vertrauenswürdiger KAMs. Eine Ausrede, eigene Analysen zu unterlassen, ist das für den Händler allerdings nicht.
Einkäufer, die mit KAMs kollaborieren wollen, haben zwei Optionen: Sie nehmen sich die Zeit für deren umfassende Präsentationen, um mögliche Wertschöpfung zu erkunden, oder sie erklären höflich, dass nur die Top-Level-Analyse gewünscht ist. Einkäufer müssen zudem verstehen, dass KAMs die kommerzielle Strategie ihres Unternehmens umsetzen. Sie stehen unter Druck, neue Produkte zu listen, mehr Sichtbarkeit für ihre Marken zu gewinnen und Marktanteile zu erobern, während Marge und Profit geschützt bleiben. Gemeinsam mit dem Trade Marketing allozieren sie zusätzliche Budgets für definierte Zwecke. Dieses Geld in Richtung Kostensenkung zu verschieben ist nahezu unmöglich, zumal die meisten Hersteller einem Pay-per-Performance-Ansatz folgen. Das heißt nicht, dass Einkäufer nicht auf niedrigere Kosten drängen sollten. Es heißt, dass sie verstehen müssen, wie Konsumgüterhersteller funktionieren. Ein versierter KAM wird eher für konkrete Aktivitäten kollaborieren, als Geld ohne Gegenleistung zu verschenken.
Einkäufer sollten auch die veränderte Dynamik ihres Marktes würdigen. Trends wie Revenue Growth Management zwingen KAMs, Investitionen in Händler strikter zu allozieren, entlang von Route-to-Market-Prinzipien, die den Absatz steigern, ohne den Profit zu kompromittieren. Wird das nicht verstanden und besprochen, entsteht systematisch Konflikt. In der Theorie sollten beide Seiten viel Zeit mit der Analyse verbringen, was funktioniert hat und was nicht. Das Tagesgeschäft verschwört sich dagegen. Einkäufer, denen die Zeit zum Planen fehlt, sollten auf andere interne Quellen für Finanzdaten und technische Unterstützung zurückgreifen. Andernfalls bleibt nur, den Vorschlägen der KAMs zu folgen, oder das Risiko kommerzieller Fehler.
Eine weitere Quelle potenzieller Probleme sind Logistik und Bestandsmanagement. Während Einkäufer auf Lieferquote und niedrige Bestände achten, um den Absatz ohne unnötige Kapitalbindung zu maximieren, werden KAMs gedrängt, die Sell-in-Level zu erhöhen, mit ausreichend Ware über Verteilzentren und Märkte hinweg. Da Logistik oft außerhalb der kommerziellen Bereiche verantwortet wird, sollten Einkäufer auf Chancen und Umsatzverluste achten, die aus Logistikentscheidungen ohne Blick auf das Käuferverhalten entstehen. Einkäufer können zwischen KAMs und Logistik vermitteln und dafür im Gegenzug gute Lieferquoten und Promotionsunterstützung erhalten, wenn Bestände kritisch werden. Wie kreative Verhandlung Lieferkettenherausforderungen löst, ist ein eigenes Kapitel wert.
Der Einkäufer: Im Kopf des Handelseinkäufers
Ein Handelseinkäufer ist beschäftigt, hat keine Zeit zu verschwenden und oft nicht genug davon zur Vorbereitung. Anders als der typische KAM mit einem Kunden betreut ein Einkäufer 10, 20, 50, 100 oder mehr Lieferanten. In kleineren Märkten verantworten Einkäufer mehrere oder besonders komplexe Kategorien. Man muss kein Mathegenie sein, um zu erkennen, dass ein KAM in der Regel mehr Vorbereitungszeit hat als ein Einkäufer. KAMs täten Einkäufern einen Gefallen, direkt zu sein, lange komplexe Begründungen zu vermeiden und die Dinge einfach zu formulieren.
Zur guten Key-Account-Praxis gehört die Verhandlungsagenda. Wenn der Einkäufer beschäftigt ist und der KAM ihn dazu bringen will, über Neues nachzudenken, schafft eine vorab versandte Agenda nicht nur Vertrauen, sondern gibt dem Einkäufer die Chance, über die Effekte einer neuen Promotion, Listung oder Aktivität zu reflektieren. Hört der Einkäufer etwas zum ersten Mal im Termin, fällt die Antwort fast zwangsläufig unverbindlich aus.
Während die KPIs der KAMs Volumen und Marktanteil umfassen, interessieren Einkäufer sich für Marge, Lieferquote, Bestände und die Drehgeschwindigkeit der Artikel. Der KAM muss eine gemeinsame Sprache etablieren und die Interessen und KPIs des Einkäufers bedienen. Er sollte sich in dessen Lage versetzen: Warum zögert der Einkäufer, diesen Artikel zu listen oder mehr zu kaufen? Wovor hat er Angst? Welches Problem versucht er zu vermeiden? Die Antworten führen womöglich zu Promotions am Point of Sale oder zu Rabatten für den Fall, dass der Artikel nicht dreht, im Tausch gegen Listungen oder Volumenzusagen. Die Interessen der Gegenseite zu entdecken ist der Kern konditionalen und kreativen Tauschens, durch den Wert überhaupt erst entsteht. Wie hart der Kampf um den Preis dabei geführt wird, beschreibt eine eigene Analyse.
Handelseinkäufer verlassen sich auch auf KAMs für Hinweise zur Optimierung des Sortimentsmixes für bessere Umschläge und Margen. Worauf der Einkäufer dagegen wenig Lust hat: die nächste Anfrage für einen zusätzlichen Artikel im Regal. Regalfläche ist endlich. Hat das Unternehmen des KAM eine lange Artikelliste, erwartet der Einkäufer eine Auslistung im Tausch gegen die Neulistung. Darauf sollten KAMs vorbereitet sein, mit einer Lösung, die darauf basiert, was sich im Tausch gegen das eigene Ziel hergeben lässt.
Discounter-Logik oder Promotionsmaschine: Die Strategie der Gegenseite zählt
Oft fokussieren KAMs zu sehr auf die eigenen Ziele und übersehen Druck und Anreizstruktur des Einkäufers. Ein Unternehmen mit einer Everyday-Low-Cost-Strategie, in Deutschland prägen Aldi und Lidl dieses Modell, trainiert seine Einkäufer darauf, Komplexität bei Zahlungen und Incentives zu vermeiden, und drängt Lieferanten, ihr Geld in Kostensenkung und konstante Preise zu verschieben. Händler mit einer High-Low-Strategie, wie sie bei Vollsortimentern üblich ist, trainieren ihre Einkäufer dagegen auf aggressive Promotions und bessere Einstandskosten. Wer mit demselben Konzept zu beiden geht, scheitert an mindestens einem.
Ein KAM sollte stets das Interesse des eigenen Unternehmens im Blick behalten und für jede Investition und jedes Zugeständnis den größtmöglichen Gegenwert anstreben. Zugleich verlangt jede kommerzielle Strategie der Gegenseite Anpassung, um die Verhandlung auf die Motivationen der jeweiligen Einkäufer auszurichten. Genau dieses Hineindenken in die Gegenseite ist der Kern dessen, was The Gap Partnership, der globale Spezialist für Verhandlungstraining und Verhandlungsberatung, seinen Klienten in der Konsumgüterindustrie vermittelt.
Am Ende wird die Kooperationsbereitschaft des Einkäufers maßgeblich davon bestimmt, wie gut der Verhandlungsansatz des KAM dessen Interessen adressiert und die kommerzielle Strategie seines Hauses unterstützt. Wer morgen noch am Regal stattfinden will, beginnt heute damit, die Welt durch die Brille der Gegenseite zu sehen.